Por que falar de doramas em um artigo sobre ESG
Antes de entrar no dilema corporativo que inspirou este texto, vale justificar o paralelo com a TV coreana com números concretos. Não é um enfeite cultural. É um recorte de mercado.
A indústria de conteúdo da Coreia do Sul deixou de ser um fenômeno de nicho e se tornou uma operação de escala, com exportação, cadeias profissionais maduras e presença consistente em plataformas globais. Em 2022, as exportações do setor de conteúdo coreano atingiram cerca de US$ 13,2 bilhões, um patamar recorde reportado por veículos e relatórios setoriais. Em 2021, dados amplamente citados do ecossistema cultural coreano indicaram vendas na casa de KRW 137,5 trilhões e exportações de conteúdo em torno de US$ 12,45 bilhões, sinalizando um ambiente empresarial robusto e diversificado, com milhares de empresas ao longo da cadeia de produção, distribuição, licenciamento e tecnologia.
Quando o recorte é audiovisual e TV, um dado recorrente em análises de mercado é o crescimento das exportações de conteúdos de broadcasting, com números semestrais que ilustram tração internacional. O ponto aqui não é transformar este artigo em uma aula de economia criativa, e sim sustentar uma ideia simples: quando um setor de mídia cresce com escala e exportação, ele também exporta repertórios. Ele exporta formatos narrativos, padrões de consumo e, principalmente, uma forma de organizar temas contemporâneos dentro de histórias populares.
Isso se conecta diretamente ao Brasil. O país se tornou um mercado consumidor relevante de k-dramas e produções coreanas em geral. Pesquisas e relatórios de consumo de mídia no Brasil têm apontado interesse crescente em k-dramas em segmentos significativos do público, com números como “19% dos lares com acesso à internet demonstram interesse em k-dramas” aparecendo em estudos de audiência e inteligência de dados, além de crescimento de preferência em janelas recentes. Além disso, análises do mercado publicitário brasileiro vêm discutindo hábitos específicos dessa audiência, como preferência por dublagem em parcela expressiva dos espectadores, o que é um detalhe operacional importante para plataformas e distribuidores. Esses sinais ajudam a explicar por que usar a TV coreana como metáfora não é aleatório: ela já é parte do repertório de entretenimento de muita gente no Brasil, e ela já está entregando, em narrativa, debates que várias empresas brasileiras ainda tratam como “assunto lateral”.
É nesse ponto que o paralelo fica útil para ESG. Enquanto parte do mercado discute ESG como tendência ou como obrigação regulatória distante, a dramaturgia coreana já trata ESG como conflito empresarial real: curto prazo contra longo prazo, visibilidade contra coerência, marketing contra governança, fama contra reputação sustentada por evidências.
Quando a ficção avança mais rápido do que o mercado
Existe um fenômeno recorrente em produtos culturais de países com indústrias criativas muito competitivas: a ficção capta mudanças sociais e econômicas antes de elas virarem “comunicado oficial” no mundo corporativo. Isso não acontece porque roteirista é consultor de negócios. Acontece porque histórias precisam ser verossímeis. E, para serem verossímeis, precisam tocar em dilemas que já estão no ar.
Nos últimos anos, muitos doramas incorporaram o universo empresarial como elemento central. Não é só o cenário de escritório. É o mecanismo de decisão: conselhos, herdeiros, investidores, conflitos entre áreas, crises de reputação, contratos, concorrência, auditorias e dilemas de expansão. E quando esse tipo de história se populariza globalmente, ela faz duas coisas ao mesmo tempo. Ela entretém e ela normaliza temas complexos para o público.
Em uma produção recente distribuída internacionalmente, o núcleo principal envolve o herdeiro de uma empresa fictícia chamada Natural Bebê, voltada a produtos para bebês. O conflito central não é romântico. É estratégico. O negócio quer expandir e precisa escolher o tipo de marca que quer ser. A discussão chega ao ponto que interessa ao mercado: como fazer marketing e crescimento sem se desconectar das demandas do futuro.
O roteiro coloca dois caminhos como concorrentes. O primeiro é o caminho do luxo aspiracional: contratar um influenciador gigante, transformar a marca em objeto de status, aumentar preço e ganhar visibilidade. O segundo é o caminho da sustentabilidade: reforçar ações ambientais, alinhar o produto ao futuro das crianças, construir um discurso de responsabilidade e convidar os pais para uma relação de cuidado com o futuro. O símbolo narrativo aparece na ideia de plantar uma árvore, cuidar do amanhã e vincular a promessa do produto à promessa de um futuro mais viável.
O detalhe importante é que a história trata essa escolha como decisão empresarial, não como “campanha bonitinha”. A pergunta que aparece, de forma implícita, é a pergunta que deveria aparecer em mais reuniões de diretoria no Brasil: vamos crescer apenas pelo alcance, ou vamos crescer por coerência operacional e reputação sustentada?
O dilema da Natural Bebê e a escolha que toda empresa enfrenta
A Natural Bebê, embora fictícia, representa uma categoria real de negócio: empresas de consumo recorrente, com alta sensibilidade a confiança e com produtos associados a segurança. Esse tipo de empresa vive de reputação. Vive de recompra. Vive de recomendação. E vive de previsibilidade.
Quando um produto se conecta à primeira infância, ele carrega um componente de responsabilidade que costuma ser mais intenso do que em outras categorias. Pais e responsáveis operam com critérios objetivos e subjetivos. Critérios objetivos incluem qualidade, segurança, rastreabilidade, conformidade e rotulagem. Critérios subjetivos incluem confiança na marca, coerência do discurso e percepção de cuidado com o impacto do produto no mundo.
É por isso que o dilema da história funciona tão bem. Ele não é abstrato. Ele é plausível. Uma empresa pode tentar virar luxo rapidamente, mas, se a cadeia de suprimentos, a qualidade e a governança não sustentarem o posicionamento, o efeito colateral aparece. E aparece com força: desconfiança, críticas, crises, devoluções, pressão de reguladores e fricção com parceiros.
Já o caminho da sustentabilidade tem outra lógica. Ele não rende só uma campanha. Ele rende um sistema. Ele exige trabalho, mas tende a construir resiliência: menos vulnerabilidade a mudanças regulatórias, mais robustez para auditorias, mais credibilidade para parcerias e, em muitos casos, mais eficiência operacional ao reduzir desperdícios e retrabalhos.
Luxo aspiracional ou valor sustentável
O luxo aspiracional é tentador porque tem um “indicador de sucesso” fácil de visualizar. Likes. Alcance. Crescimento de seguidores. Demanda no curto prazo. O risco é confundir barulho com valor. O influenciador pode acelerar a curva de visibilidade, mas também acelera o julgamento público. Quando a marca se torna mais visível, ela fica mais auditada por consumidores, imprensa, concorrentes e comunidades online. E, em 2025, essa auditoria é imediata.
O valor sustentável é menos cinematográfico no começo porque acontece nos bastidores. Ele exige mapear fornecedores, revisar insumos, olhar para embalagens, calibrar rotulagem, medir emissões onde for relevante, estabelecer políticas e, principalmente, criar governança. O retorno vem por outros canais: confiança, preferência, retenção, redução de risco e acesso mais qualificado a contratos e capital.
O roteiro acerta ao tratar os dois caminhos como competidores. Porque, no mundo real, eles competem por orçamento, por atenção da liderança e por prioridade estratégica. Em muitas empresas médias, a agenda de curto prazo engole a agenda de construção. Isso não é “falta de visão”. É um problema de governança e de método.
ESG não é discurso. É estrutura de decisão
ESG costuma ser apresentado como sigla. Mas, operacionalmente, ESG é uma forma de organizar decisões empresariais olhando para riscos, oportunidades e impactos ambientais, sociais e de governança. No material-base que sustenta este artigo, ESG é definido como um conjunto de critérios para avaliar desempenho e responsabilidade da empresa, orientando atividades, negócios e investimentos sustentáveis, com referência explícita a diretrizes como a ABNT PR 2030.
Isso muda a conversa porque tira ESG do campo “opinativo” e coloca ESG no campo “gerencial”. ESG deixa de ser debate sobre intenção e vira debate sobre processos, métricas, controles e consequências. Em empresas maduras, ESG entra como item de risco, item de estratégia e item de avaliação de desempenho.
Na prática, ESG aparece quando a empresa:
- define cadeia de fornecedores e critérios de homologação;
- decide materiais, embalagens e padrões de qualidade;
- estrutura políticas de privacidade e segurança de dados;
- estabelece práticas trabalhistas e padrões de terceirização;
- cria mecanismos de compliance, auditoria e controles internos;
- define remuneração variável e incentivos de liderança;
- escolhe como reporta informações ao mercado e a parceiros.
O que confunde muitas empresas é imaginar ESG como algo extra. Na verdade, ESG é a forma de qualificar decisões que a empresa já toma. A diferença é que, com ESG, a empresa deixa de tomar essas decisões de forma reativa e passa a tomar de forma estruturada.
Materialidade: a disciplina que impede ESG genérico
Uma das ideias mais relevantes do material-base é a materialidade. Materialidade é a pertinência de um tópico determinada pela relevância do impacto econômico, ambiental e social, positivo ou negativo, nas decisões dos gestores e das partes interessadas. Em termos simples: materialidade é escolher o que realmente importa para o seu negócio e parar de tentar abraçar o mundo.
Sem materialidade, ESG vira uma lista de boas intenções. Com materialidade, ESG vira plano de ação. Para uma empresa de produtos infantis, por exemplo, temas materiais tendem a incluir: segurança do produto, qualidade e conformidade, rastreabilidade de insumos, rotulagem responsável, embalagem e resíduos, privacidade de dados, condições de trabalho na cadeia e relacionamento com consumidores.
Perceba o efeito prático. Plantar árvore pode ser parte de uma estratégia, mas só vira tema material quando se conecta ao impacto real da empresa e ao seu contexto. Se a maior parte do impacto está em embalagem e cadeia, a governança precisa começar ali. É isso que separa ESG sério de ESG decorativo.
O abismo entre discurso e preparo das empresas brasileiras
O Brasil avançou na conversa sobre ESG, especialmente em grandes empresas, setores regulados e organizações com acesso ao mercado de capitais. Só que existe uma diferença grande entre “falar sobre ESG” e “operar ESG”. Essa diferença aparece com clareza no universo de médias empresas.
Em empresas médias, os gargalos mais comuns não são ideológicos. São organizacionais. Falta método. Falta dono. Falta rotina de governança. Falta indicador. E falta um jeito simples de começar sem cair em burocracia.
Parte do mercado ainda entende ESG como custo. Só que, em muitos casos, o custo de não ter ESG é maior, e aparece de forma indireta: perda de contratos por exigência de compliance, aumento de custo de seguro, dificuldade de crédito, auditorias mais rígidas, fricção com grandes clientes, crises reputacionais e retrabalho operacional.
O material-base usado neste artigo faz uma pergunta incômoda, que deveria ser mais frequente em reuniões de diretoria: quanto custa para a empresa não implantar ESG? A resposta não é uma linha única. Ela é um conjunto de riscos acumulados que tendem a explodir quando o mercado aperta ou quando uma crise aparece.
Os números que sustentam a virada do ESG
Se ESG fosse apenas narrativa, não teria ganhado tanta tração em finanças, regulação e cadeia de suprimentos. O tema ganhou escala porque ele se conecta a três forças concretas: comportamento do consumidor, custo e acesso a capital, e pressão de cadeias globais por evidência e transparência.
Consumo e reputação como variável de negócio
Pesquisas globais de consumo frequentemente apontam que uma parcela ampla dos consumidores declara disposição para ajustar hábitos para reduzir impactos ambientais e espera ações corporativas. Um dado muito citado é o de que 73% dos consumidores globais afirmaram que mudariam hábitos de consumo para reduzir impacto ambiental em pesquisas da Nielsen, e que 81% consideram importante que empresas implementem programas para melhorar o meio ambiente. Em termos gerenciais, isso significa o seguinte: mesmo quando preço é decisivo, confiança e coerência viraram critérios de desempate em várias categorias.
Em categorias sensíveis como produtos infantis, esse efeito tende a ser mais intenso. Por quê? Porque o custo de um erro percebido é alto. Um boato de qualidade, uma denúncia de cadeia, uma rotulagem confusa ou uma crise de dados pode derrubar confiança rapidamente. E confiança, diferentemente de awareness, não se recompra com mídia na mesma velocidade.
Finanças e custo de capital
Do lado financeiro, análises de consultorias globais como McKinsey conectam desempenho ESG a mecanismos que influenciam valor: redução de risco, maior previsibilidade, produtividade, redução de custos e melhor acesso a capital. Há também discussões recorrentes sobre impactos em custo de capital em organizações com melhor governança e menor risco percebido. Para empresas médias, a tradução é pragmática: bancos, seguradoras, grandes clientes e parceiros tendem a exigir mais evidências e mais controles ao longo do tempo.
Esse efeito não exige que toda empresa vire uma máquina de relatórios. Ele exige consistência operacional e governança mínima. E isso é, justamente, o que muitas empresas ainda não colocaram como prioridade.
ESG começa na governança, não no post
Uma frase que aparece em muitas empresas é: ESG é responsabilidade de todo mundo. Ela é bem-intencionada, mas perigosa. Quando tudo é responsabilidade de todo mundo, nada tem dono. ESG precisa de dono, metas e rotina. E precisa estar na governança.
Governança é a estrutura que faz a empresa decidir melhor, prestar contas e reduzir risco de inconsistência. No material-base, a dimensão de governança inclui tópicos como estrutura e composição da governança, auditorias, propósito e estratégia sustentável, compliance e integridade, gestão de risco, controles internos, privacidade e dados pessoais, segurança da informação e relatórios ESG. Essa lista pode parecer “grande”, mas ela tem uma lógica simples: reduzir vulnerabilidade e melhorar qualidade de decisão.
Quando ESG entra na governança, ele muda perguntas. Em vez de perguntar “como vamos comunicar”, a liderança começa a perguntar “como vamos executar”. Em vez de “qual ação social faremos”, a liderança pergunta “qual é o risco material e qual plano reduz esse risco”. Em vez de “qual narrativa é melhor”, a liderança pergunta “qual cadeia sustenta essa narrativa”.
O erro clássico: delegar ESG ao marketing
ESG não pode ser apenas estética. Quando ESG vira estética, a empresa se expõe ao risco do exagero e ao risco da incoerência. E a incoerência, no ambiente de redes sociais e de auditoria distribuída, custa caro.
A história da Natural Bebê é útil porque coloca a disputa no lugar correto. Não é uma disputa de slogan. É uma disputa de modelo de negócio. Sustentabilidade, quando é real, aparece em processo, cadeia, produto e governança. A campanha é consequência. Não é fundamento.
Capitalismo consciente e a armadilha do propósito ornamental
Capitalismo consciente e ESG conversam porque ambos reforçam a geração de valor para stakeholders. A ideia central é que lucro e responsabilidade não são forças opostas por natureza. O que muda é a qualidade da governança e o nível de consciência operacional.
O problema é quando propósito vira ornamento. Propósito que não muda processo vira frase. E frase não protege empresa em crise, não reduz risco e não melhora eficiência. Propósito maduro precisa aparecer em políticas de compras, critérios de liderança, desenho de produto, incentivos e prestação de contas.
Se a empresa diz que “cuida do futuro das crianças”, como no discurso da Natural Bebê, a pergunta corporativa é: quais decisões sustentam essa frase? Qual é a evidência? Qual é a métrica? Qual é o compromisso público possível sem exagero? Qual é o investimento? Qual é a mudança na cadeia? Qual é o trade-off aceito?
Essa é a diferença entre narrativa e gestão. E é exatamente aí que o ESG se torna estratégico.
ESG para empresas médias: como começar sem burocracia e sem teatro
A parte mais útil deste artigo para empresas médias é a tradução do ESG em um roteiro simples. A maioria das organizações não precisa começar com relatórios extensos. Precisa começar com um ciclo de decisão mais maduro. O objetivo do primeiro ano não é “parecer ESG”. É reduzir risco, aumentar eficiência e construir previsibilidade.
Um roteiro de implementação em 6 movimentos
- Diagnóstico rápido de materialidade. Mapear stakeholders, identificar temas críticos e priorizar de 5 a 8 tópicos. A empresa não precisa fazer tudo. Precisa fazer o que importa.
- Inventário de riscos e passivos. Revisar contratos, cadeia, rotulagem, conformidade, privacidade, segurança do produto, resíduos e riscos de terceirização.
- Governança mínima com dono. Definir um patrocinador executivo, uma rotina de acompanhamento (quinzenal ou mensal) e um painel simples de indicadores.
- Plano de 90 dias com entregas reais. Escolher iniciativas de retorno claro, como reduzir desperdício, ajustar embalagem, revisar fornecedores críticos e melhorar transparência.
- Métricas simples e auditáveis. Poucos indicadores, bem medidos, com evolução trimestral. Sem métrica, ESG vira opinião.
- Comunicação disciplinada. Comunicar o que existe, o que está em execução e o que ainda não está pronto. Evitar exageros, promessas amplas e termos vagos.
Como o caso Natural Bebê vira decisões concretas
Para uma empresa de produtos infantis, uma agenda ESG material pode se traduzir em decisões observáveis como:
- Embalagem e resíduos. Reduzir material, aumentar reciclabilidade, padronizar orientação de descarte, medir redução de resíduos gerados por unidade vendida.
- Cadeia de fornecedores. Criar um checklist de conformidade mínima, rastreabilidade e práticas de trabalho para homologação e renovação de contratos.
- Qualidade e segurança do produto. Fortalecer testes, documentação, rotulagem clara e rastreabilidade de lote, com disciplina de recall se necessário.
- Privacidade e segurança de dados. Rever políticas de dados, consentimento, segurança de sistemas e critérios de terceiros, especialmente em cadastros e programas de fidelidade.
- Governança e controles internos. Formalizar políticas, rotinas de auditoria interna, canal de denúncias e critérios de tomada de decisão para reduzir risco de atalhos.
Note como isso prende o tema ao chão da operação. ESG começa quando a empresa encara sua cadeia e sua governança como ativos estratégicos. A campanha, nesse cenário, passa a ser um reflexo do que foi construído. Não uma tentativa de compensar o que não existe.
O futuro que está sendo decidido agora
O paralelo com doramas não é apenas divertido. Ele é prático. Ele mostra como a agenda ESG já virou repertório popular em países que exportam cultura com escala. E, ao virar repertório popular, ela vira cobrança de mercado. O público começa a esperar coerência. O público começa a reconhecer greenwashing. O público começa a premiar marcas com compromisso verificável e penalizar marcas que tratam sustentabilidade como figurino.
Para empresas brasileiras, especialmente médias, a questão não é “entrar na moda”. É entrar no método. ESG não é um projeto paralelo. É um jeito de decidir, de reduzir risco e de construir reputação sustentada por evidência. E isso tende a ser cada vez mais exigido por cadeias, parceiros, reguladores e consumidores.
Se a ficção coreana está representando um dilema de conselho em horário nobre, isso é um sinal de que o assunto já amadureceu como debate social e econômico. O Brasil não precisa copiar narrativa. Precisa copiar a seriedade com que a narrativa trata a decisão.
A pergunta final, portanto, não é se ESG importa. A pergunta é: sua empresa vai construir essa agenda por escolha estratégica, com ritmo e governança, ou vai correr por obrigação, quando o mercado apertar?
Fontes e referências
- ABNT. Prática Recomendada ABNT PR 2030: Ambiental, Social e Governança (ESG). Conceitos, diretrizes e modelo de avaliação.
- Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) e documentos públicos sobre critérios e dimensões avaliadas.
- Pacto Global da ONU. Princípios e diretrizes de sustentabilidade corporativa.
- Nielsen. Pesquisas globais sobre comportamento do consumidor e sustentabilidade (dados amplamente citados sobre mudança de hábitos e expectativa de programas ambientais).
- McKinsey. Estudos e artigos sobre ESG e criação de valor, risco e custo de capital (sínteses e análises setoriais).
- Dados setoriais e análises de mercado sobre exportações do conteúdo coreano e presença global da indústria cultural da Coreia do Sul (relatórios e cobertura especializada).
Nota editorial: Este artigo é informativo e voltado ao contexto profissional. Não substitui orientação jurídica, contábil ou financeira.
